為了發(fā)展，奇瑞決定再一次出讓自己的大部分股權(quán)。9月17日，長江產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布了奇瑞控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“奇瑞控股”）、奇瑞汽車股份有限公司（以下簡稱“奇瑞股份”）增資擴(kuò)股的預(yù)公告，兩家公司擬同時通過增資擴(kuò)股方式引入投資方，由投資方以現(xiàn)金出資認(rèn)購奇瑞控股19.62億元新增注冊資本、認(rèn)購奇瑞股份10.13億股新增股份，擬增資底價分別為83.32億元、79.11億元，合計162.43億元。

此次奇瑞控股欲募集資金總額對應(yīng)的持股比例為31.4419%，新股東將變身為奇瑞控股第一大股東。而在奇瑞股份方面，在增資擴(kuò)股完成之后，新增投資方持股比例為18.5185%，是除奇瑞控股之外的第一大股東。值得一提的是，奇瑞方面要求，這兩家公司入股方要求為同一家公司。而募集的資金用于償還奇瑞股份的負(fù)債以及奇瑞控股現(xiàn)有業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)的發(fā)展等。

單從股權(quán)層面來看，奇瑞真的如同外界所言，是把自己“出售”了，但從資本和董事會權(quán)力來看，卻并非如此。然而在外界看來，奇瑞將大部分股權(quán)出售給外來者，似乎是不可思議的事，但應(yīng)該注意的是，奇瑞這次增資擴(kuò)股的主要對象實際上是奇瑞控股，它是奇瑞股份的母公司。而在外界印象中的“奇瑞”，實際上更多的是奇瑞股份?！捌嫒鸬拿\(yùn)還是掌握在奇瑞手中。”針對這次增資擴(kuò)股，奇瑞股份一名不愿具名的高管向經(jīng)濟(jì)觀察報記者如此分析道，這句話簡單的概括了這次資本操作背后的直接要點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)觀察報記者了解到，蕪湖市和奇瑞對入股方提出了三大基本要求：第一，有利于奇瑞發(fā)展；第二，基于蕪湖的發(fā)展；第三，保持現(xiàn)在的管理層穩(wěn)定。在經(jīng)營上，奇瑞內(nèi)部一位知情高層對經(jīng)濟(jì)觀察報記者表示，蕪湖市仍然對奇瑞大的發(fā)展方向擁有話語權(quán)，蕪湖市并沒有失去對奇瑞的掌控權(quán)。

9月17日下午，在奇瑞正式掛牌之后，奇瑞控股集團(tuán)有限公司董事長、奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍發(fā)表了一封致員工的公開信，詳細(xì)講述了此次變革的目的和規(guī)劃。尹同躍表示，要在下一輪競爭中搶占新賽道，而奇瑞的一系列布局、規(guī)劃的落地，需要巨大的資金投入，需要引入戰(zhàn)略資本。在奇瑞的歷史上，這是奇瑞第二次主動把自己戰(zhàn)略性地“賣”了。在奇瑞這兩次出讓控股權(quán)的背后，究竟隱藏著怎樣的邏輯？而奇瑞的改革又為何如此頻繁？

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第二次出讓股權(quán)

奇瑞第一次出讓股權(quán)已經(jīng)是17年前的事情。成立于1997年的奇瑞前身是安徽汽車零部件公司，當(dāng)時國內(nèi)轎車生產(chǎn)管控十分嚴(yán)苛，奇瑞雖然在1999年造出了汽車，但卻沒能拿到國家生產(chǎn)轎車的目錄許可——這就沒法上市銷售。為了能夠使自己的產(chǎn)品出現(xiàn)在國家的產(chǎn)品目錄上，奇瑞找到了上汽集團(tuán)，2000年12月，奇瑞將20%的股份劃轉(zhuǎn)給上汽，奇瑞更名為上汽集團(tuán)奇瑞汽車有限公司。

當(dāng)時，上汽與奇瑞約定了“四不原則”：不投資、不參與管理、不承擔(dān)債務(wù)和不分紅。得到資質(zhì)之后，奇瑞第一年就將銷量做到了2.8萬輛，而當(dāng)時全國汽車年銷量只有230萬輛，轎車則更少。這一次出讓股權(quán)奠定了奇瑞發(fā)展的基礎(chǔ)，解決了奇瑞“年幼”時的生存問題，也正是從此時開始，奇瑞成為了中國自主的代表品牌，進(jìn)入其快速發(fā)展的十年。

而這一次，奇瑞的邏輯是什么？真的有必要這么做嗎？尹同躍在上述公開信中表示，盡管奇瑞通過前幾年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，夯實了穩(wěn)步增長的局面，還在技術(shù)創(chuàng)新、智能互聯(lián)、新能源、國際國內(nèi)市場等方面取得了新成果。但是，要想把奇瑞打造成為一個響當(dāng)當(dāng)?shù)摹鞍倌昀系辍?，奇瑞必須更加積極主動地創(chuàng)新求“變”，為下一輪競爭搶占新賽道。

而在“奇瑞2025戰(zhàn)略”規(guī)劃中，尹同躍認(rèn)為，雖然奇瑞在新產(chǎn)品、新技術(shù)、新能源、智能互聯(lián)+無人駕駛、品牌建設(shè)、高端國際市場等方面進(jìn)行了一系列布局，但是規(guī)劃落地需要巨大的資金投入，需要引入戰(zhàn)略資本；同時，為響應(yīng)中央“去杠桿”號召，奇瑞希望通過增資擴(kuò)股降低企業(yè)成本，讓國有資產(chǎn)保值增值，推動企業(yè)做大做強(qiáng)。“這些是我們增資擴(kuò)股的初衷。”尹同躍表示。

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這一次“增資擴(kuò)股”，奇瑞并沒有設(shè)定接手方，一位接近奇瑞的行業(yè)人士對經(jīng)濟(jì)觀察報記者表示，奇瑞目前是地方國資，未來可能變成央企也可能是變成民營企業(yè)?！皳?jù)我觀察，管理團(tuán)隊還是傾向于期望民間資本接手，這樣對奇瑞的發(fā)展來說，將會更加靈活?！蹦壳耙呀?jīng)有多家企業(yè)對此明確表示了興趣，但最終誰能接受，還是一個未知數(shù)?！罢l也不知道結(jié)果，即便是尹總和蕪湖市都不知道，需要慢慢打分篩選?！?/p>

“外界不了解奇瑞在發(fā)生的變化。”在一次內(nèi)部會議上，尹同躍曾這樣對奇瑞的高層團(tuán)隊說。在奇瑞內(nèi)部，一些高層甚至也無法理解奇瑞為何要這樣做。而外界的說法，則逐步演變?yōu)槠嫒鸾?jīng)營困難，不得不把自己打包賣掉。但從奇瑞控股和奇瑞股份的經(jīng)營來看，這個邏輯是不成立的。

從公告的審計數(shù)據(jù)來看，奇瑞股份近三年的營收分別達(dá)到280.5億元、329.6億元、294.7億元，凈利潤分別為1.8億元、3.0億元、2.6億元。在奇瑞控股方面，近兩年的營收分別為133.8859億元、153.8979億元；凈利潤分別為2.2123億元、5.73億元。奇瑞控股的負(fù)債下降一百多億元。

從2016年到2017年，奇瑞的資產(chǎn)總額、利潤總額、凈利潤三項指標(biāo)上有大幅度的增加，可以用“暴增”來形容。而在市場層面，8月，奇瑞控股整體銷量增長了30%，據(jù)奇瑞高層預(yù)測，9月，奇瑞控股預(yù)計增長可能將超過50%。

重釋改革邏輯

奇瑞這次增資擴(kuò)股，還有一個內(nèi)在的、有歷史延展的邏輯。奇瑞的歷史可以劃分為三個時期：第一個時期是創(chuàng)業(yè)時的“無中生有”階段，第二個時期是從2000-2010年的“野蠻生長”階段。在這兩個階段，奇瑞解決了生存問題，而在現(xiàn)在這個階段，奇瑞面臨的則是發(fā)展壯大的問題。

在之前的兩個階段，奇瑞對企業(yè)的發(fā)展也有不同的思考，在第一個階段，尹同躍曾形容“他們（蕪湖市）是膽大、我們是糊涂，硬上?！焙髞?，第一批車造出來后盈利頗豐，推動了奇瑞的發(fā)展，這個階段主要是鋪大攤子。

而在第二個階段，隨著越來越多的車企出現(xiàn)，奇瑞也開始對自主品牌加以思考。“當(dāng)時做自主品牌就像現(xiàn)在做新能源一樣熱鬧，”尹同躍表示，當(dāng)時他已經(jīng)認(rèn)為“低質(zhì)低價不是自主的出路”。此前尹同躍講了一個例子，當(dāng)時奇瑞QQ算是一個“好貨”，但仍然不行，而在當(dāng)年很多車都是粗制濫造。奇瑞在2007年就開始升級轉(zhuǎn)型，當(dāng)時請了羅蘭貝格做規(guī)劃，尹同躍提了兩個問題：中國汽車往何處去？奇瑞還能活多久？

這一次轉(zhuǎn)型，很多自主都參與了，尹同躍后來回憶起這次轉(zhuǎn)型，認(rèn)為當(dāng)時大部分人存在誤區(qū)，“認(rèn)為汽車轉(zhuǎn)型就是做大賣貴”。隨后，奇瑞開始投資做觀致汽車，尹同躍認(rèn)為，觀致汽車開啟了一種新模式，并且收獲頗豐?！斑@是中國第一次將寶馬整個團(tuán)隊挖走，也是中國資本第一次建立自己先進(jìn)的汽車平臺?！痹虆⑴c觀致籌建的一位奇瑞高管對經(jīng)濟(jì)觀察報記者表示。橫向來看，中國很多自主企業(yè)都是通過收購海外汽車平臺起步，其中甚至有不少是老舊技術(shù)平臺，但對這些平臺技術(shù)還很難掌握。

在觀致之后，奇瑞開啟了回歸一個品牌的改革，這是歷史上最重要也是最“傷筋動骨”的一次改革。這兩年，奇瑞大動作不斷，首先是出售了凱翼和觀致的控股權(quán)，其次是對奇瑞本身也在做改革打算，此前有消息稱，奇瑞正在計劃引入戰(zhàn)略投資者，計劃讓出控股權(quán)。很多人對此表示不理解，這是奇瑞要“賣身”了嗎？奇瑞真的缺錢嗎？但事實并非如此。

奇瑞作為國有企業(yè)，一方面需要承擔(dān)引領(lǐng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用，另一方面也承擔(dān)著孵化當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的作用。這也是尹同躍幾年前所說的“老母雞”的另外一層含義——除了自身能夠產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)，也承擔(dān)著國企的責(zé)任。而在奇瑞目前的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，有諸多的板塊需要進(jìn)行擴(kuò)大，需要進(jìn)行投資，這無一不需要資金。另一方面，作為一家市屬國有企業(yè)，奇瑞在體制上仍然受到一些束縛，奇瑞要進(jìn)一步發(fā)展，就要打破這些束縛。

“我過去講‘多生孩子好打架’，現(xiàn)在很多自主品牌都是多品牌了，我還要補(bǔ)充半句，不能‘生一堆耗子’要‘生一堆老虎’。”尹同躍在今年的一次內(nèi)部會議上說。經(jīng)濟(jì)觀察報記者了解到，他把奇瑞現(xiàn)在的狀況比喻成兩個“圍墻”，一個是圍墻內(nèi)的奇瑞，這是一個要吃飯、要生存、要發(fā)展的奇瑞；另一個是圍墻外的奇瑞，是一個開放合作的奇瑞。奇瑞要發(fā)展就需要變革，需要有新的血液，這包括人才、技術(shù)，也包括資金等等。

而如今回過頭來看，奇瑞和尹同躍的諸多理念和改革都是超前的，不論是當(dāng)年備受爭議的“多生孩子好打架”的多品牌戰(zhàn)略，還是分網(wǎng)銷售，又或者是建立觀致的自主新高端品牌，又或者是回歸一個品牌建立正向研發(fā)，都成為后來者們學(xué)習(xí)模仿的路徑。尹同躍此前私下與經(jīng)濟(jì)觀察報記者交流時表示，中國自主品牌的淘汰的確在加速進(jìn)行，未來剩下的一定是具有體系能力的企業(yè)，只有不斷改革增強(qiáng)能力才能生存發(fā)展。

“這幾年企業(yè)快速的浮沉就是因為缺乏體系能力。”在尹同躍看來，奇瑞目前已經(jīng)把整個研發(fā)制造梳理完成。“我們在最困難的時候，也沒有減少對研發(fā)的投入?！逼嫒鹨晃桓吖鼙硎?，在奇瑞內(nèi)部，有兩個鐵律：第一，再困難也不省培訓(xùn)費(fèi)；第二，再困難也不省研發(fā)費(fèi)用。但公司還需要進(jìn)一步提升，特別是奇瑞要在未來勝出，還需要有更靈活的機(jī)制和體制。這是奇瑞未來要解決的問題，也是奇瑞改革的邏輯。